De mentaliteit in de bouw en de rol van de aannemer daarin

27 januari 1993: Inleiding van de heer I. Terlouw, directeur van de Brakel lnterieurgroep, over de mentaliteit in de bouw en de rol van de aannemer daarin, tijdens de Booosting bijeenkomst bij Brakel Interieurgroep op 27 januari 1993

De mentaliteit in de bouw en de rol van de aannemer daarin

Als ik iets mag zeggen over mentaliteit en de rol van de aannemer daarin, dan ga je er eigenlijk van uit dat er iets mis is. Ik wil daarom graag aan de hand van een vorig jaar verschenen rapport dat in opdracht van F.A.AN.B. federatie in de afbouw en nevenbedrijven in de bouwnijverheid is gemaakt, bekijken of er iets mis is en wat eventuele verbeteringen zouden kunnen zijn.

Schets van de structuur en de ontwikkeling van de bouwnijverheid en de positie van de onderaannemingsbedrijven
* Het bouwprodukt heeft een lange levensduur. Relatief veel opdrachtgevers hebben slechts éénmalig of incidenteel contact met de bedrijfstak. Hierdoor drukken de meer professionele opdrachtgevers (overheid, beleggers) een relatief zwaar stempel op de regelingen en afspraken in de bouw m.b.t. de relatie tussen opdrachtgever en bouwbedrijven.

*De bouw wordt door de aard van het produkt geconfronteerd met veel administraiteve regelingen. (wet- en regelgeving, bouwverordeningen etc.) Deze situatie vormt voor de bedrijven een extra belasting binnen het toch al gecompliceerde bouwproces.
De bouwnijverheid is voor de Nederlandse economie een belangrijke bedrijfstak. In 1989 nam de bouwnijverheid 11% van het bruto nationaal produkt en 8% van de nationale toegevoegde waarde voor haar rekening. De bouwproduktie vertegenwoordigde 52% van de totale nationale investeringen in vaste activa. De produkten die door de bedrijfstak bouwnijverheid worden voortgebracht - woningen, bedrijfsgebouwen, infrastructurele werken - worden gekenmerkt door een aantal bijzondere eigenschappen die er toe bijdragen dat er sprake is van een bedrijfstak met een duidelijk eigen karakter.

*De kostprijs van de bouwprodukten is in het algemeen relatief hoog in vergelijking met andere consumptie- en investeringsgoederen. Ook in relatie met het eigen vermogen van het individueel bouwbedrijf.

*Door de fysieke omvang is produktie of in ieder geval assemblage op lokatie vri jwel altijd noodzakeljik. Hierdoor zijn de omstandigheden waaronder de produktie in de bouw plaatsvindt niet altijd optimaal.

*Het eindprodukt in de bouw is niet homogeen. Identieke herhaling van werken of serie-produktie komt weinig voor. Hierdoor minder mogelijkheden tot produktspecialisatie en standaardisatie dan in de industrie.

* In de bouwnijverheid wordt veel minder dan in de industrie geproduceerd voor de markt. De meeste bouwbedrijven treden meestal op als aannemer van werk.

*Bij het tot elkaar brengen van vraag en aanbod speelt het aanbestedings­ stelsel (openbaar of onderhands) een belangrijke rol. Maar ook bij enkelvoudige aanbesteding is er sprake van een bindende prijsaanbieding. De bedrijfs­ economische basis van het bouwbedrijf is hierdoor sterk afhankeiljk van de nauwkeurigh eid waarmee de in te zetten hoeveelheden arbeid en materiaal kunnen worden ingeschat, of risico's via leveranciers en/of onderaannemers kunnen worden ingedekt.

*Door de grote afhankelijkheid van opdrachten van derden en de situatie dat het initiatief meestal van de opdrachtge ver uitgaat, is het vaak problematisch een vloeiende produktiestroom te realiseren. Hierdoor ontbreekt vaak de voor een goede bedri jfsvoering noodzakelijke continuïteit in de produktiestroom.

*De voorgenoemde hoge risico's verbonden aan de in concurrentie af te geven bindende prijsaanbieding alsmede de noodzaak tot een flexibele inzet van arbeid, door de discontinuïteit in de produktiestroom, heeft ertoe geleid, dat in de bouwnijverheid op grote schaal gebruik wordt gemaakt van onderaannemers. 

*Veel bedrijven binnen de bouwnijverheid hebben zich door specialisatie (timmerwerk, metselwerk, stucadoorswerk etc.) volledig als onderaannemer ontwikkeld .

*Ook is er in het bouwproces veelal een strikte scheiding tussen ontwerp en uitvoering. Door deze situatie wordt de doorvoering van technische innovaties in het bouwproces bemoeilijkt. Voor zover innovatie plaatsvindt, wordt deze in het algemeen door de toeleveringsindustrie in gang gezet.

*De produktie in de bouwnijverheid wordt gerealiseerd met een relatief geringe inzet van kapitaal. De toetredingsdrempel is hierdoor laag. Het gemiddelde bouwbedrijf is gering van omvang. Doordat de produktiekosten voor een belangrijk deel variabel zijn, zijn er weinig schaalvoordelen te realiseren. Hierdoor kunnen de kleine bedrijven de prijsconcurrentie met grotere bedrijven goed doorstaan.

*Meer dan de helft van het aantal bouwbedrijven behoort tot het kleinbedrijf (minder dan 6 manjaren). Deze bedrijven werken in hoofdzaak lokaal. De middelgrote bedrijven werken vaak alleen regionaal. De grote bedrijven werken dikwijls wel landelijk. In veel gevallen vindt echter de uitvoering plaats door regionale werkmaatschappijen.

*Door de jaren heen is er een ontwikkeling waarneembaar naar een steeds groter aandeel van het materiaalverbruik. Dit betekent o.a. een verschuiving naar de voorfase van het bouwproces. Produktie op de bouw wordt steeds meer verdrongen door het gebruik van hoogwaardige bouwmaterialen en geprefabriceerde onderdelen. Deze materialen en geprefabriceerde onderdelen worden steeds meer door de leverancier, al dan niet met inschakeling van onderaannemers, zelf in het werk geplaatst.

Een schets van de problematiek bij de samenwerking binnen de bouwnijverheid
Aangezien de relatie en de samenwerking van onderaannemers met de hoofdaannemer onderdeel uitmaken van het totale bouwgebeuren is het van belang aandacht te besteden aan de wijze van samenwerking en de knelpunten die zich hierbij voordoen. Door de aard van het produktieproces is in de bouwnijverheid, meer nog dan in andere bedrijfstakken, de noodzaak tot samenwerking zeer sterk aanwezig.

De bouwnijverheid kenmerkt zich namelijk door een struktuur waarbij sprake is van een ver doorgevoerde arbeidsdeling en scheiding van taken.
*Van oudsher is er sprake van een nogal rigide scheiding van ontwerp en uitvoering bij de totstandkoming van een bouwprojekt. Voor het maken van het ontwerp, de werktekeningen en het bestek wordt over het algemeen door de opdrachtgever een architekt ingeschakeld. De rol van de architekt beperkt zich echter niet alleen tot deze kernactiviteiten. Vaak wordt hij tevens belast met de verzorging van de aanbesteding en het voeren van de directie, dat wil zeggen het namens de opdrachtgever toezien op de naleving van de met de aannemer gesloten overeenkomst. Soms wordt ook de architect belast met coördinatie van de uitvoering. Doordat voor veel opdrachtgevers bouwen een éénmalige of in ieder geval een weinig voorkomende aktiviteit is, is de kennis beperkt en de onzekerheid groot. De architekt zal in deze situatie door de nauwe betrokkenheid in het voortraject voor de opdrachtgever vaak als vertrouwensman gaan optreden. Een rol die door de architect zorgvuldig wordt afgeschermd naar de andere partners in het bouwproces. Door deze sterke afscheiding van ontwerp en uitvoering komt de technisch-organisatorische coördinatie van ontwerp en uitvoering in het gedrang.

*In de bouwnijverheid worden door de hoofdaannemer om verschillende redenen (flexi biliteit, risicospreiding etc.) bij de uitvoering in zeer sterke mate gespecialiseerde onderaannemers ingeschakeld. Ook het gebruik van toeleveranciers van complete bouwelementen, die bovendien steeds vaker de montage op de bouw zelf verrichten, is sterk toegenomen. De hoofdaannemer treedt steeds meer op als organisator en regisseur van de uitvoeringsfase van het bouwproces. De inzet van eigen personeel is vaak zeer beperkt.

*Het installatiebedrijf heeft, zeker in de utiliteitssector, een steeds belangrijker aandeel in de bouwproduktie. De installatiesector heeft in de utiliteitsbouw in veel gevallen de positie verworven van een gelijkwaardige partner in het bouwproces waarbij sprake is van directe relatie met de opdrachtgever. Ook bij andere belangrijke onderdelen is er regelmatig sprake van directe opdrachtverlening door de opdrachtgever. (bijv. prefab betonbouw, gevelbouw)

*In de bouwnijverheid is veelal sprake van een uniek produkt (ontwerp) dat onder steeds weer nieuwe omstandigheden (lokatie) en mede als gevolg van het zowel door de opdrachtgever als de hoofdaannemer (t.a.v. zijn onderaannemers) gehanteerde aanbestedingssysteem met steeds weer wisselende partners tot stand moet worden gebracht.
De door de opdrachtgevers verlangde bouwtijd wordt steeds korter. De tijd voor voorbereiding en uitvoering wordt zowel voor de hoofdaannemer als onderaannemers steeds kritischer. Hierdoor worden steeds meer eisen gesteld aan planning en coördinatie.
Bij openbare en onderhandse aanbestedingen ligt per onderdeel het aantal onderaannemers dat gevraagd wordt offerte uit te brengen gemiddeld tussen de 10 en 15. De gezamenlijke calculatie inspanning is hierdoor dermate hoog, dat er eigenlijk sprake is van een onaanvaardbare maatschappelijke verspilling.
Oplossingen: -Opdrachtgevers moeten andere vormen van aanbesteding hanteren, bijv. bouwteam, enkelvoudige aanbesteding, partiële aanbesteding. 

Aannemers zouden niet alleen het bestek beschikbaar moeten stellen, maar ook de eenheden (m, m², aantallen etc.) -Instellen calculatievergoeding.

De onderaannemers nemen te weinig tijd voor de calculatie en wachten tot het laatste moment. Tevens wijkt de offerte regelmatig af van de vraagstelling en/of bestek. Door de haast zitten er geregeld fouten in de offerte, zelfs indien er sprake is van prijsmelding. Regelmatig moeten de hoofdaannemers de onderaannemers tegen zichzelf beschermen bij fouten in de offerte.

*Na gunning van het werk aan de aannemer begint pas de eigenlijke inkoop van de onderaannemers en leveranciers. Vooral bij de werken die men van de markt heeft moeten halen moet de winst van de aannemer uit zijn inkoop komen. Bedrijven met aparte inkopers zijn over het algemeen meer prijsgericht dan bedrijven waar projektleiders, bedrijfsleider of directie de onderaannemers bepalen of mede bepalen.

Oplossing: Voor een betere prijs/kwaliteitverhouding zijn op termijn ook de opdrachtgevers gebaat bij een ander aanbestedingssysteem waar meer ruimte is voor een deskundige inbreng van de uitvoerende partijen in het bouwproces (bijvoorbeeld bouwteam constructie).

*Het leuren om de laagste prijs gebeurd vooral door en beperkt aantal grote en middelgrote aannemers. Zij vinden iedere keer weer een nieuw slachtoffer .

Oplossing: Boycot door onderaannemers; nog effectiever is het indien de opdrachtgevers (bijvoorbeeld RijksGebouwenDienst) de aannemers verplichten van te voren op te geven met welke onderaannemers het werk wordt uitgevoerd.

*De onderaannemers houden bij het uitbrengen van een offerte nauwelijks rekening met hun eigen planning. Hierdoor ontstaan vaak problemen bij de uitvoering. Wij hebben liever dat een onderaannemer een keer van te voren zegt dat het werk hem niet uitkomt. Vaak geeft men dan een veel te hoge prijs op. Hier schiet niemand wat mee op.

Oplossing: De onderaannemers zouden meer inzicht moeten krijgen in hun eigen werkplanning. Zij dienen hiermee rekening te houden bij de uit te brengen offertes.

*Contractvoorwaarden hoofdaannemer altijd bepalend en sterk éénzijdig gericht. Eigen leveringsvoorwaarden worden altijd uitgesloten.

*Kleine aannemers werken meestal met een aantal vaste onderaannemers; samenwerking op basis van gelijkwaardigheid door wederzijds respect en begrip. Vaak voor de kleinere werken enkelvoudige aanbesteding of zelfs op regiebasis gekoppeld aan afgesproken eenheidsprijzen (bijv. metselaars, voegers).

*Prijs speelt altijd belangrijkste rol bij de gunning, maar speelt een overheersende rol indien de aannemer het werk in concurrentie van de markt moet halen (meestal het geval bij de grotere aannemers in combinatie met openbare of onderhandse aanbesteding).

*Onderaannemerscontracten staan bol van de sancties naar de onderaannemers toe, maar vermelden nauwelijks welke voorzieningen en ondersteuning de onderaannemers van de hoofdaannemers kunnen verwachten en wat de sancties zijn bij tekortkoming en nalatigheid van de hoofdaannemer.

Oplossing: Een meer evenwichtig standaard onderaannemingscontract ontwikkelen dat recht doet aan de belangen van beide contractpartijen.

*In het beginstadium wordt zowel door de opdrachtgever/architekt als door de aannemer te weinig ruimte gelaten voor een deskundige inbreng en kritische beoordeling van het bestek door de op zijn specialisme bij uitstek deskundige onderaannemer. 

Oplossing: Opdrachtgevers kiezen voor partiële aanbesteding van de belangrijkste bouwonderdelen. Of kiezen voor bouwteamconstructie. Voor aannemers geldt in feite, dat men zelf ook met bouwteamconstructie kan werken die eventueel kan uitgroeien tot een samenwerking op basis van sub-contracting of co­-makership.

*Door de hoofdaannemers worden de contractueel afgesproken betalings­ termijnen (30 tot 60 dagen) over het algemeen ruim overschreden. Werkelijke betalingstermijn 60 tot 90 dagen. Bij meerwerk-nota's is de betalingstermijn vaak nog langer.
Oplossing: Consequent insturen van rente-nota's bij te late betaling.

Samenwerken

Binnen de bouwnijverheid is er tussen de partijen sprake van duidelijke onevenwichtige verhoudingen als gevolg van machtsverschillen. Zowel de opdrachtgever, de architekt als de uitvoerende partijen (hoofdaannemer, nevenaannemers en onderaannemers) spelen hun eigen spel dat er op gericht is de bestaande machtsverschillen zoveel mogelijk ten eigen gunste om te buigen. Mede door de vele onzekerheden en hoge risico's die de bouw kenmerken is er door alle partijen sprake van opportunistisch gedrag zowel bij de opdrachtverwerving als de uitvoering en is iedereen met iedereen in concurrentie. Iedereen tracht de risico's zoveel mogelijk bij de andere partijen te leggen.

De onderaannemers worden meestal als één van de laatsten betrokken bij het bouwproces. Zij worden ingeschakeld door de hoofdaannemer en hebben geen rechtstreekse binding met de opdrachtgever. De onderaannemers zijn over het algemeen één van de zwakste partijen in het bouwproces. In de bouw is hierdoor sprake van een situatie die lijnrecht staat op de eisen die het bouwproces stelt. Het bouwproces vraagt door zijn aard juist een intensieve samenwerking tussen elkaar aanvullende bouwpartners.
Doorbreking van dit "partijenmodel" is slechts mogelijk indien er sprake is van een structurele verandering in de houding en mentaliteit van de bouwpartners en er sprake is van een betere verdeling van taken, verantwoordelijkheden en risico's gericht op den beter evenwicht van belangen van alle partijen in het bouwproces. Ook bij de opdrachtgevers is een andere opstelling noodzakelijk, waarbij de wijze van aanbesteding het mogelijk maakt dat de bouwpartners elkaar al in het offertestadium vinden en er een optimaal gebruik wordt gemaakt van alle aanwezige deskundigheid. Hierdoor ontstaat een concurrentie situatie waarbij de prijs/prestatieverhouding en niet alleen de prijs van een bij voorbaat vastliggend onderwerp doorslaggevend is.

Het blijkt toch altijd weer om geld te gaan terwijl het produkt nog zo vaak ondergeschikt wordt gemaakt. In de voorbije jaren hebben wij een groeieconomie gehad. Elk jaar gaven de budgetteringen hogere bedragen aan. Groei is wat wij wilden. Groei in onze bestedingen. Groei in ons uitgavenpatroon. Onze behoeftes werden groter. En om deze groei te bereiken, moesten wij harder en efficiënter werken. De werkdruk werd groter. Ook wilden wij korter werken, maar als je alles wilt behouden dan moet er in kortere tijd harder gewerkt worden. Ook de eenwording van Europa is gericht op vergroting van de markt.

Ik denk dat wij op het punt gekomen zijn, dat groei moet omslaan naar kwaliteit. En dan bedoel ik niet alleen kwaliteit van produkten, maar kwaliteit van leven, kwaliteit in het omgaan met elkaar als individuele mensen maar ook van bedrijven met vertrouwen in prijsvorming, afspraken, eerlijkheid en waarden.
Denken wij dat dit mogelijk is?

aankondiging van deze activiteit